28 مرداد 1396

ایکاف در کتاب برنامه‌ریزی تعاملی به ارائه راهکاری برای مقابله و کنترل تغییرات غیرقطعی پرداخته است که قدم‌ها و مفاهیم آن در ارتباط تنگاتنگ با فلسفه است. وی در سایه درک عمیق از فلسفه، از جایگاهی بالاتر از مدل‌های رایج در مدیریت و برنامه‌ریزی استراتژیک، به ایده‌پردازی پرداخته است. این دید وسیع، این امکان را فراهم نموده است تا محیط پیرامون را چیزی فراتر از فرصت‌ها و تهدید‌ها به راهکارهای حل مسائل بنگریم. از ویژگی‌های منحصر به فرد این کتاب نگاه آرمانی به آینده، نظم بخشیدن به آشفتگی (آشکار ساختن تهدیدهای پنهان آینده) و استفاده از ابزارها و وسیله‌های موجود در علوم انسانی و اجتماعی و ارتباط‌دهی آن‌ها با ابزارهای متداول برنامه‌ریزی در جهت نیل به اهداف آرمانی را می‌توان برشمرد. اما نکات ضعف احتمالی را نیز می‌توان برای آن متصور بود؛ با وجود نظریه‌پردازی قوی، پیاده‌سازی آن (به عنوان مثال ساختار مشارکت سازمانی) مستلزم مهارت، تجربه و آگاهی کامل از سازمان می‌باشد همچنین به دلیل عدم وجود شاخ و برگ کافی (به عنوان یک دستورالعمل اجرایی) منجر به اجرای ناقص، نادیده گرفتن ابعاد مسئله و به طور کلی از بین رفتن مزیت‌های نگرش تعاملی گردد.

مقدمه

بخشی از طرح‌ها، برنامه‌ها، مدل‌ها و ایده‌هایی که در سازمان‌های پیشرو توفیق می‌یابند مرهون فهم کامل و درست مدیران و تصمیم‌گیرندگان آنها نسبت به کلیه عواملی می‌باشد که به موجب آن سازمان ملزم به اتخاذ تصمیم است. تشخیص زمان دقیق اتخاذ این تصمیم نیز خود نیازمند اشراف و بینش جامع مدیران نسبت به موقعیت و جایگاه سازمان می‌باشد. در سایه این درک درست، دستاوردهای شگرفی برای این سازمان‌های پیشرو پدید آمده است.

مشاهده این کامیابی‌ها و مدل‌های پیش روی آن‌ها، سایر سازمان‌ها و مدیران از سراسر جهان را به استفاده از آن‌ها ترغیب نموده است. این امر به خصوص در کشور ما با پا گذاشتن در عصر کنونی، با الگوبرداری و پیاده‌سازی مدل‌ها و طرح‌ها از نمونه‌های خارجی رونق بیشتری به خود گرفته است و مدیران با اشتیاق فراوان به واردات الگوها و پیاده‌سازی آن‌ها می‌پردازند. اما برآیند و ماحصل بیشتر این الگوبرداری‌ها موجودی عجیب الخلقه‌‌ای است که نه به نتایج مورد انتظار مدیران شبیه است، نه می‌تواند توفیقی نصیب این سازمان‌ها نمایند. از این روی، مهم‌ترین گام در ورود و پیاده‌سازی روش‌های علمی و الگوهای استفاده شده در سازمان‌های کامیاب، درک درست از مفاهیمی است که مبتکران و تدوین کنندگان از چهارچوب و جزئیات این روش‌ها و الگوها ارائه داده‌اند. برای رسیدن به این منظور در این نوشته به بررسی کتاب برنامه‌ریزی تعاملی از منظر نگرش، ساختار ایده‌ها و روش‌هایی که نویسنده تلاش نموده‌ است تا به پژوهشگران و مدیران سازمان‌ها انتقال دهد، می‌پردازیم.

نگرش برنامه‌ریزی تعاملی

ایکاف در کتاب خود ابتدا به مفهوم تغییر پرداخته است و جهان را (به معنی تمامی عوامل محیطی و داخلی) مشمول این تغییرات دانسته است. وی همچنین به تبیین تضاد میان حس ثبات طلبی به عنوان علایق انسان‌ها و به تبع آن سازمان‌ها، موسسات و گروه‌های اجتماعی در برابر خاصیت تغییر پیرامون پرداخته و سرعت این تغییرات را عامل فشار روز افزون بر انسان‌ها برشمرده است. جهانی که به شدت پویا و بی‌ثبات است همواره با انسان‌ها و سازمان‌هایی که هدف ثبات و اسقرار را پیگیری می‌کنند درحال تعارض است. این تعارض وقتی فاجعه بارتر و نگران کننده‌تر می‌شوند که بدانیم آهنگ تغییرات در عصر حاضر آنقدر سریع است که تا حد زیادی توان عکس‌العمل در برابر تاثیرات آن را کاهش می‌دهد. همچنین با شتاب بیشتر تغییرات، پیچیدگی مسائل نیز به شکل تهدید آمیزی افزایش می‌یابد. این امر عمر راه حل‌های ما را در برابر مشکلات حاصل از تغییرات را کاهش می‌دهد. در واقع عنصر زمان باعث عقب افتادگی راه حل‌هایی است که برای مسائل تولید می‌کنیم زیرا تغییر نیز پیوسته و به سرعت در حال تغییر است.

ایکاف به سیر تحول در نگرش جامعه نسبت به جهان پیرامون پرداخته و به تبیین دوره‌های مختلف تاریخی ازین منظر می‌پردازد. در گذر این بررسی‌ها تغییر امری جبری معرفی شده است اما آینده‌نگری، سازگاری و یادگیری و انتقال تجربیات را راهی برای کاهش فشارهای اجتماعی ناشی از تغییرات می‌داند. بسیاری از مردم از همان تغییراتی بیمناک می‌شوند که در پی فعالیت یا عدم فعالیت ناخودآگاه خودشان پدید می‌آید بنابراین هدف مصونیت از تغییرات خارج از کنترل و همچنین تسلط و جهت‌دهی تغییرات قابل کنترل می‌باشد.

"مفهوم برنامه‌ریزی فعالیتی نیست که برونداد آن احتمالا کمکی برای توسعه باشد، بلکه فعالیتی است که توسعه در درون آن روی می‌دهد."

اصلی‌ترین تفاوت در نگرش و ساختار موجود در این کتاب و سایر کتاب‌های موجود در زمینه‌ی مدیریت استراتژیک وجود دارد، مفهوم برنامه‌ریزی (تدوین استراتژی) است. استراتژیست‌ها یا همان برنامه-ریزان اغلب به دنبال برآورده ساختن نظرات و انتظارات دیگران در تدوین برنامه‌ها می‌باشند و در این بین تفاوتی که نگرش برنامه‌ریزی تعاملی به فرآیند مدیریت استراتژیک دارد دخالت دادن تمامی افرادی است که مستقیما تحت تاثیر برنامه‌ریزی قرار می‌گیرند. اغلب در کتاب‌های مدیریت استراتژیک، تنها هیئت مدیره، مدیران ارشد و میانی، کارکنان برنامه‌ریزی تلفیقی و مشاورین را به عنوان افراد دارای صلاحیت تدوین اهداف و استراتژی معرفی می‌نماید. همچنین در فرآیند مدیریت استراتژیک، برنامه مجموعه‌ای از استراتژی‌ها برای گروهی از تهدیدها و فرصت‌ها می‌باشد که پس از تدوین جداگانه برای هر بخش، تحت عنوان برنامه تلفیقی برای کل مجموعه تهیه می‌شوند، در صورتی که برنامه‌ریزی تعاملی ابتدا به کل تحت عنوان روابط بین بخش‌ها پرداخته و سپس برنامه خود بخش‌ها تدوین می‌نماید.

ایکاف با تقسیم‌بندی گرایشات مسلط بر برنامه‌ریزان (استراتژیست‌ها) به چهار دسته ارتجاعی، غیرفعال، فعال و تعاملی با بیان این مطلب که "غیرفعالان سعی می‌کنند که در موج رونده موقعیتی ثابت به دست آورند؛ ارتجاعی‌ها کوشش می‌کنند بر خلاف آب شنا کند؛ فعال تلاش می‌کند سوار بر موج پیشاهنگ سفر کند؛ اما تعاملی در پی کنترل آن است." سازمان‌ها را کم و بیش ترکیبی از این گرایشات معرفی می‌نماید. وی همچنین بر اساس تفکیک هدف‌های کوتاه مدت ، میان مدت و آرمان چهار نوع برنامه-ریزی عملیاتی (کوتاه مدت)، تاکتیکی (میان مدت)، استراتژیک (بلند مدت) و هنجاری تفکیک می‌نماید.

برنامه‌ریزی استراتژیک معطوف به وسیله‌ها، هدف‌های کوتاه مدت و هدف‌های میان مدت است، ایده-آل‌ها یا از قبل تعیین شده‌اند و یا از بالا به پایین تحمیل شده‌اند یا به طور کلی تدوین نشده‌اند. اما برنامه-ریزی هنجاری مستلزم انتخاب صریح هدف‌های کوتاه مدت و میانی، آرمان‌ها و ابزار‌های آنهاست و در افق نامحدودی ادامه می‌یابند برنامه‌ریزی تعاملی اصولا بر پایه توجه به آرمان‌ها شکل گرفته است.

ایکاف مراحل برنامه‌ریزی تعاملی را در پنج مرحله زیر تقسیم می‌نماید:

برنامه‌ریزی تعاملی بر سه اصل اجرایی مشارکت، مداومت و کل‌نگری استوار است. مشارکت همه جانبه در برنامه‌ریزی تعاملی اعضای یک سازمان توسعه می‌یابند، مشارکت به آنها امکان می‌دهد که سازمان را بهتر بشناسند و به هدف‌های آن بهتر خدمت کنند (یک شخص برای خودش برنامه‌ریزی کند، حتی اگر برنامه او بد باشد بهتر است تا دیگران برای او برنامه‌ریزی کنند حتی اگر این برنامه‌ریزی خوب باشد) این یک تفاوت اساسی در تدوین برنامه‌ریزی نسبت به فرآیند مدیریت استراتژیک است که استراتژی‌ها در عمل توسط گروه خاصی تدوین می‌گردد. اصل مداومت بیانگر وارسی، ارزیابی و تعدیل مداوم برنامه‌ تا رسیدن به آرمان‌های مورد نظر در برنامه‌ریزی تعاملی در یک افق نامحدود می‌باشد که اغلب در فرآیند مدیریت استراتژیک این ارزیابی و تعدیل به صورت غیرمداوم و منقطع اجرا می‌گردد. اصل کل‌نگری نیز بر هماهنگی (برنامه‌ریزی همزمان در همه بخش‌ها و در ارتباط با یکدیگر) و اصل ادغام (برنامه‌ریزی مستقل در یک رده سیستم هرگز نمی‌تواند به اندازه برنامه‌ریزی وابسته به تلاش همه رده‌ها اثربخش باشد) استوار است.

آشفتگی آینده موعود شرکت است اگر تغییر سازنده ای در محیط و سازمان روی ندهد. نظم بخشیدن به آشفتگی شرکت نیازمند تجزیه و تحلیل سیستم‌ها، تجزیه و تحلیل موانع توسعه شرکت و تخمینی از سناریوهای مرجع شرکت است. تجزیه و تحلیل سیستم‌ها، چگونگی عملکرد و مدیریت سازمان را تعریف می‌نماید. ایکاف رشد و توسعه را با نگاهی فلسفی مورد بررسی قرار می‌دهد. از نگاه وی توسعه شرکت و رشد سازمان دو مقوله کاملا غیر یکسان هستند که مستقل از یکدیگر می‌توانند افزایش یا کاهش پیدا کنند. در ادامه رشد را افزایش تعداد، ابعاد، اندازه و شاخص‌های قابل اندازه‌گیری تعریف می‌نماید و پس از آن توسعه را به عنوان فرآیندی تعریف می‌نماید که توسط آن فرد، جامعه یا سازمان توانایی و اشتیاق ارضای آرزوهای خود و دیگران را افزایش دهد. توسعه نیروی درونی، بالقوه و استعداد پیشرفت است نه پیشرفت واقعی سطح زندگی یا کیفیت آن. موانع رشد سازمان در درجه اول مربوط به محیط پیرامون سازمان می‌باشند (بیرون-تحمیل) اما موانع توسعه سازمان در درون سازمان امکان بروز می‌یابند (خود-تحمیل) و همچنین موانع رشد نمی‌توانند مانعی برای توسعه سازمان باشند. تخمین‌های مرجع تعمیم وضعیت و عملکرد گذشته مؤسسه با فرض نبود هرگونه تغییر عمده هستند. برونداد این سه نوع مطالعه در سناریویی نشان می‌دهد اگر شرکت بدون هیچ تغییر عمده‌ای به رفتار فعلی خود ادامه دهد، هرگز به اهداف خود نخواهد رسید.

برنامه‌ریزی هدف‌ها شامل سه بخش تهیه طرح آرمانی (به عنوان تدوین هدف‌های کل نگرانه سیستم که برنامه‌ریزی باید به سمت و سوی آن انجام شود)، طراحی نظام مدیریتی (سیستم اثربخشی که توانایی یادگیری و پاسخگویی به تغییرات درونی و بیرونی برای حفاظت از عملکرد و یا بهبود آن را دارد) و طراحی سازمانی مناسب (ایفای نقش‌های تقسیم شده، نحوه هماهنگی و ادغام فعالیت‌های تفکیک شده) موجب بهبود کیفیت زندگی کاری و بهره‌وری سازمان می‌گردد. پس از آن، به منظور یافتن راه‌حل های کارا برای فاصله میان سناریوهای مرجع و طرح‌های آرمانی به ارزیابی آنها پرداخته و یکی از این راه‌حل‌ها را انتخاب کرد. این ارزیابی‌ها می‌تواند براساس هزینه هر انتخاب با استفاده از سه مدل سمبلیک، تصویری و قیاسی صورت پذیرد. ارزیابی درست وسیله‌ها، چگونگی تدوین وسیله‌های کارآمدتر، جدیدتر، آسان‌تر، سازگارتر و با قابلیت یادگیری بیشتر را به ما می‌آموزد.

به اعتقاد ایکاف، برنامه‌ریزی منابع تنها یکی از جنبه‌های برنامه‌ریزی است، و اهمیت آن نسبت به دیگر بخش‌های برنامه‌ریزی نه بیشتر است نه کمتر و دارای تاثیرات متقابل با این بخش‌ها می‌باشد. همچنین برنامه‌ریزی مالی تنها بخشی از برنامه‌ریزی منابع (مواد، ملزومات، انرژی و خدمات به عنوان دروندادها، پول، کارکنان وتسهیلات و تجهیزات) است.

در نهایت برنامه‌ریزی منابع تعیین می‌کند: (1) مقدار و نوع هر منبع لازم جهت برنامه وسیله‌ها، (2) مقداری که از هر یک در دسترس خواهد بود، (3) مقدار فاصله میان آنچه که در دسترس اس و آنچه که لازم خواهد بود، (4) راه‌های پر کردن فاصله را در بر می‌گیرد. در نهایت کنترل اجرای برنامه‌ریزی تعاملی با اتخاذ تصمیمات در مورد مسئولیت انجام هر کار، از طریق جداول زمانی و تکلیف‌ها صورت می‌پذیرد.

نتیجه‌گیری

ایکاف در کتاب برنامه‌ریزی تعاملی به ارائه راهکاری برای مقابله و کنترل تغییرات غیرقطعی پرداخته است که قدم‌ها و مفاهیم آن در ارتباط تنگاتنگ با فلسفه است. وی در سایه درک عمیق از فلسفه، از جایگاهی بالاتر از مدل‌های رایج در مدیریت و برنامه‌ریزی استراتژیک، به ایده‌پردازی پرداخته است. این دید وسیع، این امکان را فراهم نموده است تا محیط پیرامون را چیزی فراتر از فرصت‌ها و تهدید‌ها به راهکارهای حل مسائل بنگریم. از ویژگی‌های منحصر به فرد این کتاب نگاه آرمانی به آینده، نظم بخشیدن به آشفتگی (آشکار ساختن تهدیدهای پنهان آینده) و استفاده از ابزارها و وسیله‌های موجود در علوم انسانی و اجتماعی و ارتباط‌دهی آن‌ها با ابزارهای متداول برنامه‌ریزی در جهت نیل به اهداف آرمانی را می‌توان برشمرد. اما نکات ضعف احتمالی را نیز می‌توان برای آن متصور بود؛ با وجود نظریه‌پردازی قوی، پیاده‌سازی آن (به عنوان مثال ساختار مشارکت سازمانی) مستلزم مهارت، تجربه و آگاهی کامل از سازمان می‌باشد همچنین به دلیل عدم وجود شاخ و برگ کافی (به عنوان یک دستورالعمل اجرایی) منجر به اجرای ناقص، نادیده گرفتن ابعاد مسئله و به طور کلی از بین رفتن مزیت‌های نگرش تعاملی گردد.